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科创法律观察:经济波动期特别注意,股东机制事关企业存亡

2020-03-19 18:24:15   来源: 天虎科技
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当全球经济环境出现大波动的时候,创业者既要灵活应变,又要稳定公司。当大家在现阶段将主要精力聚焦于市场开拓和找融资渠道的时候,千万别忘了,股东机制往往会影响企业存亡。建议利用变动期搭好公司架构,为长期发展奠定基础。


为帮助科技公司创始团队能够合规创业,规避法律风险并善于利用法律保护自己,天虎科技联合泰和泰律师事务所近日开设“科创法律观察专栏”,以专业律师团队内容输出,从科技创业各个关键环节进行法律视角详细拆解,在创业融资过程中为企业创始人、股东、高管及从业人员提供重要疑难问题解决方案。


专栏第二期聚焦与股权架构方面息息相关的法律问题。本期作者曾维宇律师(联系:13540718487)长期服务于人工智能、大数据、物联网、芯片等科技创新行业准独角兽企业,拥有扎实的行业化服务能力和经验,擅长股权架构与激励、公司治理、股权融资法律服务。


01 请神容易送神难?


这个案例,很多创业者可能都听说过。故事要从1998年说起,吴长江与高中同学胡永宏和杜刚合伙成立“雷士照明”,吴长江占45%股份,其他两人各占27.5%,2002年,经过股权调整后三人股权均为33.3%。


随着公司业务的发展,创始人之间的矛盾逐渐激化。2005年,雷士照明回购胡、杜全部股权,相应对价为1.6亿。该对价远超雷士照明账面资产,为了支付“分手费”吴长江走上了融资之路。求助柳传志、借过高利贷······在之后的多轮融资中,吴长江的股权不断稀释,不仅丧失了公司控制权,甚至因涉嫌挪用资金罪、职务侵占罪锒铛入狱。


雷士前一阶段的失败在于未设置退出机制,导致了为股东退出支付巨额成本;后一阶段的失败则在于引入股东过急,导致了控制权的丧失。


股东进入与退出机制事关企业存亡,那么应该如何设置呢?


02 股东进入机制


为什么要设置股东进入机制?


1. 避免冲动,回归本质


创业伊始,很多创始人畅想着自己是武林大侠,喝着酒,聚起几个处得来的兄弟,谈笑间就把帮派(公司)成立了;结果发展一阵,发现其实道不同,几大长老开始内耗。局面处理好的像华山派,分为剑宗、气宗(2018年原搜狐旗下搜狗喜迎阿里注资,“分家单过”,王小川与张朝阳的“分道扬镳”),局面处理不好,就是东方不败与任我行内耗的日月神教,相互攻讦,你死我活,两败俱伤。为什么会出现这样的局面?


因为公司的股东,就是公司的所有权人,是掌握公司最高权力的人,也是为公司经营结果承担最终责任的人;经营并盈利才是公司需解决的永恒命题,创始人需要回答,为什么你们能彼此需要,股东之间又凭什么同意共担风险、共享收益?


是江湖义气,是兄弟感情,是利益算计?不,是彼此有共同的创业愿景,愿意为公司绑定自己的时间、精力和资源,是彼此合作一加一大于二。


2. 确立筛选机制,促进内部团结


人心隔肚皮,即使创始人知道了怎么样选自己的股东,但作为信息弱势一方,怎样获取潜在股东的“心里话”,股东进入机制就是一个解决方案。举个例子,有3个兄弟说愿意与你一起成立公司当股东,3个兄弟都是声称非常看好你的创业项目;当你问到大家愿意为公司投入什么的时候,甲愿意放弃阿里P6的工作全职来干,乙愿意给项目启动资金,丙愿意介绍一个远房亲戚的资源。


请问这3个兄弟,哪个最“不靠谱”呢?诚然,筛选机制,就是那句“愿意为公司付出什么”。同时,既然经过筛选,那么就给各位彼此“服气”,彼此信任提供了一个基础;同时,也给设立退出机制确立了一个定位和预期条件(承诺全职的人,不能随意离职,承诺投钱的人,不能不掏腰包)。


如何设置股东进入机制?


1.设立怎样的门槛?


我们在《创业必备:股权架构的“雷”与避“雷”神针》,已经分析了,门槛从3个角度去设置:贡献与价值、认同、信任纽带,此间不再赘述。在此提示2大股东进入门槛误区:


(1)找股东不是找员工


股东是风险共担,收益共享,为公司经营成果负责(赚钱还是亏钱),向公司投入资源和条件,获得经营成功;员工是一份付出,一份回报,为自己负责(报酬和履历),在现有资源和条件下完成工作任务。


股东要为公司创造经营和运营的条件(办公场所、办公室设施、客户资源、供应链资源、经营战略、核心竞争力的创造),并且要承担最终责任(员工止损,辞职就行,不向公司掏钱;股东止损,至少承担认缴注册资本等对应的出资义务,给公司投钱)。因此,好员工可以招聘,给工资,实在优秀可以给股权,但此时的股权是对员工的“激励”,可以根据工作时间和工作成果慢慢给他股权,股权激励又是一个大话题,会在后续专栏一一道来。


(2)门槛不能不落地


很多创业者在引入股东时,是否会经常遇到神奇“资源党”——一听机会不错,立马参与,娓娓道来他有项目发家“及时雨”和“金闪闪”的资源,希望拿资源换股权的牛人们。如果有,赶紧冷静下来,门槛条件如果是“资源”,那还请一定让资源落地,变得明确可执行;


比如声称有市场渠道的,在公司产品上市后多久能进入多少个线下场景,获得多少线上流量支持,能进入哪些大厂的供应链体系;比如声称有供应链资源的,能拿到多少价格优惠,能获得怎样的供应优先级或排单优先级;比如声称有技术资源的,能拿到多少知识产权的授权,能提供多少实验室与研发设备支持。


要明白资源对接是一句谁都可以说的话,正如湖畔大学毕业生,90币圈天王后孙宇晨,谁的瓷都能碰,谁的热点都能蹭,愿意为你的梦想投钱,但让孙宇晨把“我愿意赞助XXXX100万”此类诺言兑现的人出现过么?


2.门槛怎么落地?


光说不练假把式,门槛怎么落地,流程上是创始人自己先想好、沟通协商、形成书面文件。形式上,就是创始人自己的草稿、跟其他沟通的会议纪要(如需)、股东协议。


首先是选股东的门槛,建议创始人自己先思量好,列一个清单。然后,单独找潜在股东沟通;分别摸透各位股东是否独资满足股东门槛后再组几次局,跟其他人共商大事,通过组局判断各位股东一起共事的整体是否满足股东门槛,同时记录各位股东对门槛的反馈。最后将公司股东的筛选条件和各位创始股东能够满足条件的理由(各自对公司的投入、对公司运营管理的分工)形成股东协议,各方签字确认,而后依约成立公司。


03 股东退出机制


为什么设置股东退出机制?


1.辞旧


铁打的营盘,流水的兵。有些合伙人适合一起创业但不一定适合一起守业。1999年,季琦、梁建章、沈南鹏、范敏作为创始人共同设立携程,短短四年时间,四人便把携程打造为中国OTA领域第一家上市公司。


携程上市后,除了范敏继续留守携程外,其余三人均转身离开,到不同的领域续写辉煌,留下了携程四君子的美谈。但是,在我们身边不乏能够共苦而无法同甘的示例,只有制定了退出机制,才能让原有的股东能够对“分手条件”有预期、有路选,同时,一旦退出事项出现,各方也有现成的规则必须遵守,避免分手变撕逼,让公司陷入无尽内耗。


2.纳新


对于科技创新公司,高成长是常态;因此科技创新公司的创立、发展、成长、成熟阶段来的快,来的猛,对不同阶段人才的需求也更加迅速和猛烈,原有股东无法适应公司发展也成为常态。对于高速发展的公司,股权往往是比薪酬更有吸引力的人才吸铁石,辞旧以迎新,就是退出机制题中之意。


例如,成立之初的滴滴资金有限,拿不出钱引进人才,于是用30%的股权引进了第一任CTO。但这位CTO能力有限,无法满足公司业务发展需求,于是程维咬牙跺脚硬是用240万元人民币(相当于当时滴滴账面资产的1/3)的对价及时回购了对方手里的股权,为后续融资和建立员工持股计划预留出了充足的空间。


滴滴是幸运的,在初期大手笔用股权引入CTO后能够及时止损,用极高昂的代价换回了股权,但谁又能保证你跟滴滴一样好运呢?合理的退出机制能够帮你。



如何设置股东退出机制?


1.明确股东退出或股权调整的触发条件


设置退出机制的第一步是明确股东退出或者股权调整的触发条件。实践中,主要根据以下三类情况设置退出条件:


(1)对公司贡献度不够引起退出


回到股权进入机制,各位股东当初怎么对其他股东承诺的,要考核兑现,兑现不了,就要成为退出触发条件。比如:负责投入金钱的,没有按时足额投入;比如,愿意为公司全职工作的,辞职、兼职或者未达经营目标(许诺为公司完成核心产品研发的,研发逾期或者研发成果不如预期;许诺全盘负责公司经营的,公司连年亏损);比如,承诺给公司注入资源的,变成了推诿和空头支票。


(2)股东之间理念不合引起退出


随着公司的发展,股东之间经营理念不合的情况时有发生(公司产品线调整、公司业务区块调整、管理考核制度调整、重大业务机会取舍、核心员工调整),轻则导致股东之间关系破裂,重则引发公司僵局、控制权争夺;因此,退出触发条件就要设置为理念不合损害公司利益到一定程度,就要退出(谁走谁留,都留谁走,都走谁留)。


比如,公司连续两次股东会(董事会)无法形成有效决议,公司因为理念不合产生一定数额的亏损、一定幅度订单量减少、一定数量核心岗位员工离职、产品研发周期延期一定时间。


(3)对公司“不忠诚”行为引起退出


股东是公司的所有权人,承担着公司经营的最终责任,胳膊肘要往里拐,不能容忍薅公司“羊毛”,因此触发条件就要设置为谁损害公司利益,谁就要退出。比如:另起炉灶从事与公司相竞争的业务,抢夺公司供应商或客户,窃取公司技术成果,泄露公司商业秘密,散布对公司不利的消息。


2.退出程序

(1)证据整理和搜集


股东退出需要合法法规,对于公司而言,首先需要证明股东触发了退出的条件,尤其是对于第一类和第三类条件,更需要事先做好证据搜集,搞清楚贡献度不够、损害公司利益是否为石锤,贸然问罪,要么误伤要么惊蛇。


(2)友好沟通和告知


股东的退出需要双方的配合,买卖不成仁义在,协商是最不伤和气、最快速的解决放弃。在相应证据收集完成后,即可约谈股东,双方平等协商以确定退出事宜。对于侵犯公司利益的股东可采取更为强烈的措施,如联系律师或者向法院起诉,以作施压。


(3)签订协议


双方通过协商确定好退出事宜后,需要落实到白纸黑字上。确认事情原委,交代后果和处置,从而保证股权退出的合规有据。


(4)交割及工商变更


工商登记具有公示作用,股权的交割和工商变更是股东退出或者股权调整的最终体现。在工商变更之后才能彻底划清原股东与公司的联系。


(5)股权的重新分配


股东退出后,收回来的股权如何处理?这是股东退出后公司面临的最后一个问题。从实践来看,公司收回的股权有四种处理方式:其一,由公司减资注销;其二,由剩余股东按比例分配;其三,放入期权池或者员工持股平台中用于股权激励;其四,直接分配给新的激励对象。具体选择合作处理方式需要根据公司实际情况进行选择。


3.退出对价


公司为股东退出需要支付什么样的对价是退出机制的重要问题,在设置退出机制时应当事先确定明确的对价计算方式。比较基础的原则是,根据退出原因区分对待,如:对于因对公司贡献度达不到要求而退出的,公司可以设置相对较低的回购价格,以提示各位股东“言出必行”。


对于因股东之间理念不合导致触发退出机制的,公司可以采用变通的方法,保留原股东股权的分红权,但是限制股东的表决权,从而保留待遇,削减决策权,不让理念之争损害公司运营决策,又保留股东之间的情面。


而对于侵犯公司利益的股东,则可以要求无偿回购股权,同时要求其高额的赔偿。

公司永远是那个公司,愿股东进退有序,助公司基业长青。




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